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          战略规划咨询专家:错综复杂的2019年,战略规划应该这么来做!

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          时间:  2019-01-19 浏览人数:  0

          摘要:

            ?#24247;?#24180;底,很多企业又开始忙忙碌碌写总结,做规划,弄预算,可是我们有没有静下心来思?#23478;?#19979;,开展年度规划要达到什么目的?花费大量的人力究竟得到什么价值?年度规划与战略规划如何衔接?年度规划科学的流程是什么?年度规划有无一套比较科学完整的方法论,究竟应该包含哪些内容?年度规划和预算是什么关系?为何预算实施中总是差异很大?年度规划和员工是什么关系?为何员工感受不到规划的?#20040;Γ?#20026;何年度规划很难落地?

            企业要想长期健康发展则必须建立起科学的经营计划体系,战略规划与年度规划是企业经营计划体系中的核心组成部分,尤其是年度规划,因其处于经营计划体系的腰部位置,上承战略规划、下接月度计划,因而十分关键,但是,战略规划咨询公司南方略发现:

            大多数企业在战略规划以及年度规划过程中存在很普遍的问题:

            1、战略停留在老板脑袋中,规划停留在高管述职报告里,看?#36745;丁?#30475;不清、无共识,无愿景。

            2、一年到头最多只是搞个年终总结,而且形式主义?#29616;兀?#36830;下一年冲锋口在哪里也不清楚,总是抱着先上战场,打不打得赢再说的心态,“败兵先战而后求胜”

            3、为了年度经营目标,上下博?#27169;?#24038;右挤?#36965;?#36153;尽心思,目标背后无依据,自己也说不清楚实现的路径,各部门各自为政,员工各自为战,部门间互相?#26399;?#25199;皮。为了年?#25112;保?#32769;板愁眉苦脸,高层忐忑不安,员工闷闷不乐。

            4、做年度规划要么停留在总结过去而“出不来?#20445;?#35201;么就是光有空洞漂亮的目标而“过不去?#20445;?#24180;度规划与战略之间没有迭代,看不出明年计划与未来几年的发展战略是何关系,本来就无战略,年度规划也就成?#24605;?#25112;略。

            5、年度规划制定过程中对组织不梳理、对人才不盘点,对预算不敏感,没有充分考虑规划与资源的对接,结果规划变成了“鬼话?#20445;?

            6、漂亮的规划PPT里充斥的尽是口号、思路与策略,就是看不到核心任务和计划的承接,规划没量化,规划也未与组织、人才、绩效激励挂钩,规划是属于老板而不是员工。

            7、从未梳理公司战略,而缺乏战略的年度规划成了各部门自?#24213;?#35805;,无法达到上下同欲,没有员工参与的规划变成了“神话?#20445;?

            8、也许还有太多其他问题.........................

            那么,战略如何制订?#31354;?#21448;如何打?很多企业家、职业经理人想起来就头疼,简直比昨晚喝多了还要疼。

            在面对2019年的战略规划?#20445;?#25105;们建议至少应有如下几点思考或?#29616;?/strong>

            一、战略不是规划。规划是基于现状和资源能力对未来做的目标和计划,而战略是基于公司发展愿景制订长期发展目标,并整合资源去实现的过程,因此,经常被当做真理说出来的“有多大能力做多大事儿”在战略制订中恰恰是错误的,看看小米、美团、拼多多、海底捞,哪个都是?#29992;揮心?#21147;?#25509;心?#21147;,?#23588;?#36164;源到拿到资源把事儿给办了,因此判断做什么、不做什么以及整合资源是企业家在企业战略中的价值所在,所谓愿景,更多是企业家的眼界格局;

            二、战略是一个方向问题,而方向的判断基础是?#29616;?/strong>要做好战略,至少要做几点到对自身经营环境和内外部机会的判断:

            1)大势洞察定对错。任何企业的发展都离不开宏观环境的制约,“天时地利人和”中“天时”是最重要的因素,经济环境的洞察、政策方向的理解、技术发展影响的判断,都是在战略制订时需要做深?#20154;?#32771;和分析的部分,?#26434;?#32463;营环境乐观的估计现在不多,但也不要过度悲观,环境没有想象的那么差,政策也已经不是决定未来的唯一要素。并且我们相信这一波调整过去,会诞生一批真正有核心竞争力的企业起来。悲观骂娘都没用,不如踏踏实实研究,?#19994;?#23646;于自己的机会,危机中也总是蕴藏着机会。

            2)行业洞察看机会。行业洞察的重点有两个:第一个是“行业驱动力”的变化,即行业正在被什么力量所驱动发展,实现?#29260;分?#25110;效率的提升。譬如餐饮行业的驱动力,正从?#25918;啤?#26381;务变为标准化、工厂化。又譬如消费分级、千禧代消费观正成为推动快消领域变化的驱动力。因此,正?#25918;?#26029;驱动力的变化是正?#25918;?#26029;战略方向的前提;其次是关注产业价值链的机会,包含产业价值链是否因为新技术发生变化,如网红电商通过发现新流量入口而重构了服装行业的运营价值链,取得了良好的发展和效益,又如现在社群电商的大热?#29004;?#26102;应关注“区域时差”和“价值洼地?#20445;?#21069;者如果能洞察得透彻,有可能在战略布局上形成局部优势,后者如果把握得好,可能对提升公司盈利水?#25509;?#24110;助;而对整个行业价值链中有更大雄心的企业而言,对价值链中角色与价值的清醒?#29616;?#26159;走?#26376;?#30340;第一步,可谓一步天堂、一步地狱;

            如?#21496;?#38754;,如何制订2019年公司发展战略?

            3)需求洞察定生死。企业的价?#24213;?#32456;说了算的是客户,因此,把握客户需求是企业的起点又是终极课题,这个问题一般会最?#23637;?#32467;到产品。我们?#32769;?#30340;看到在消费分级、竞争?#25214;?#28608;烈的时代,中国企业在产品上是越做越好了。无论在创意、?#20998;省?#24615;价比等方面,都开始让人?#25991;?#30456;看。这就是市场的力量,没有市场力量的驱动,这些好产品永远都不会出现!在产品设计的方向判定方面,我们依然觉得产品价值链设计是最好用的工具。在对产?#26041;?#34892;价值设计中,产品价值要素的提取是关键步骤,在这里,我们提出这么一个公式:行业驱动力+消费者趋势+消费分级方向=产品价值要素提炼。在海底捞、名创优品、小米、大龙燚火锅等等案例中,我们都看到了创始人在产品价值设计上的远见卓识,这也是战略的起点。

            4)核心能力或比较优势。认清我们可能具备什么能创造?#25438;?#23458;户价值的核心能力或比较优势,这种能力,既是战略制订中“知己知彼”的需要,也往往关系到企业在市场中创新的成功率。

            以上的四个方面的?#29616;?#26159;我们制订好公司战略的基础。

            三、创新与战略的关系?很多企业在制订战略?#20445;?#20851;注点在目标的制订,却往往发现指标无法订高,其原因在于其业务模式和增长方式并未有变化。在这种情况下,中小民营企业唯有通过创新方能突破重围!因此,在战略规划?#20445;?#21019;新应该成为一个重要的课题。那么如何选择创新方向?我们认为,根据企业所处阶段的?#29004;?#25152;处行业驱动力的?#29004;?#21487;?#26434;脅煌?#30340;创新方向的选择,如下图所?#23613;?

            四、定位定天下。当我们完成上述的研究,并?#19994;?#20225;业的价值创新方向后,需要做的就是明确企业的新定位(行业价值链定位、商?#30340;?#24335;定位),以及明确在这种新定位下“必须打赢的仗?#20445;?#20174;而明确组织的目标,给员工一个清晰的努力方向,战略计划的修订也就变?#20204;?#26224;而有条理。

            消除焦虑,从思考战略开始,方向明,则心定神闲!


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