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          南方略企業管理咨詢專家力薦:被捧上神壇的「扁平化管理」,我為什么勸你謹慎采用?

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          時間:  2019-06-28 瀏覽人數:  0

          摘要:

            復雜,是成熟的代價。

            公司和人一樣,隨著長大,會變得復雜,層級化也就越來越重要。

            一、谷歌扁平化的失敗

            “小米為什么從扁平化走向了相反的層級管理?谷歌這樣典型的扁平化管理就不能在國內落地嗎?”

            這個問題其實我無法回答。為什么?

            因為這個問題其實預設了扁平化就是對的、層級化就是錯的、谷歌不是層級化管理這三個前提。

            可扁平化就一定是對的嗎?谷歌沒有層級嗎?

            我特別不同意這個前提,我認為扁平化從來都不是對的,它是在某一個特殊場景之下有效果而已。

            2002年,拉里·佩奇開始在谷歌推行扁平化組織實驗:

            取消工程師管理者職位,營造類似于大學氛圍的企業環境,希望以此消除級別障礙,提升員工創造力。

            但這個實驗剛一開始,拉里·佩奇就后悔了——

            一大波員工跑來匯報芝麻大的瑣事,從項目開支到個人矛盾,搞得一地雞毛。

            于是這個大膽的“無管理”實驗旋即失敗。

            對于谷歌這么大的公司來說,因為管理幅度的限制,它必須實行層級化管理。

            拋去看似簡單的扁平化管理,只有這樣才能提高整個公司的效率。

            復雜,是成熟的代價。

            二、不得不提OKR

            其實除了扁平化管理,提到谷歌,就不得不提到OKR。

            這是由英特爾公司制定,在谷歌成立不到一年的時間,被投資者約翰·都爾(John-Doerr)引入谷歌,并一直沿用至今的目標管理方法。

            OKR是Objectives and Key Results,簡單來說就是根據上一級的Objectives,翻譯成自己的key results;

            下一級就把上一級的key results當成他的Objectives,然后再去列自己的key results;

            然后再往下,下一級再去列上一級的,把上一級的key results當成自己的Objectives。

            說的再簡單點,谷歌就是把上一級的大目標分解為下一級的小目標,然后下一級的下一級再把小目標分解成小小目標。

            這是谷歌自己的OKR,很多細節就不在這里贅述了。

            但我們從它的邏輯里面就已經聽出來了,谷歌它當然是有層級化的。

            如果沒有層級化的話,他就沒有辦法讓下一級去承接上一級的key results。

            三、扁平化管理不是金科玉律

            那扁平化管理適用于什么階段?

            一家企業在發展過程當中一般會經歷三個階段:創業期、成熟期和轉型期。

            在創業的時候管理相對簡單。

            因為人不多,很多事情你吼一嗓子,基本上就能溝通了,了不起吃頓火鍋也就解決了。

            就在那個時候你發現很多人特別相信一件事叫沒有管理的管理。

            在這個階段,這種管理方法當然也成立。

            因為溝通即使很混亂,但溝通成本還不高,這個時候所有人的精力都花在了業務這件事情上。

            創業開始,沒什么管理成本,可是10個人,100人之后,管理成本卻不是上升1百倍,而是上升1萬倍。

            很多公司只有到這個時候,他才會意識到,所謂層級化管理,層層的匯報是非常必要的手段。

            所謂的扁平化管理,它并不是金科玉律,并不是絕對正確的東西,它只是在某一個特殊場景之下有效果而已。

            很多成功的創業者接受采訪時都表示,最懷念最快樂的時光都是創業之初,兄弟們一起卷起袖子加油干,大碗喝酒、大口吃肉的場景。

            很多經歷過公司從小到大的員工也會吐槽說,一個月都和老板說不上幾句話,更別提一起吃火鍋了。

            公司變了,變得越來越沒有人情味,流程越來越復雜了。

            可這正證明你的企業長大了,變得復雜了; 無論你喜歡不喜歡,這就是成熟的代價。

            四、扁平化不是絕對正確

            那么一旦公司長大了,成熟了,到底應該怎么管理呢?

            其實,這沒有正確的答案。

            扁平化不是絕對正確的,層級化到底應該分多少層,也沒有一個唯一正確的標準。

            是藥三分毒。真正適合自己公司的、提高效率的管理才是最好的管理。

            2009年,為了激勵和培養公司內部的管理者,Google 全球做了一個著名的計劃,叫做氧氣計劃。

            谷歌經過大量的數據分析、訪談、建模之后,通過數據得到了好的管理者應該具備的8個指標。

            今天借這個機會,分享給你,當然也僅僅是供你參考。

            第一,好的管理者要是一個好教練。

            第二,是要避免微管理,并且進行充分的授權。

            第三,好的管理者對團隊成員的成就和心情保持著高度的興趣。

            第四,關注生產力,用結果證明一切。

            第五,是能夠成為一個很好的溝通者。

            第六,是幫助團隊成員去發展他們的職業生涯。

            第七,是為團隊設置一個明確的愿景和戰略。

            第八,擁有關鍵的技術能力來幫助員工解決問題。

            看到谷歌這8個指標,不知道你是否發現一個問題。

            那就是,谷歌作為一個科技公司,管理者的指標竟然不主要是技術指標。

            在很多高科技公司,尤其是公司還在創業期,規模不大的時候。員工遇到的大多數問題,都是技術問題、業務問題。

            這時候員工只需要去問他的經理甚至創始人就OK了。

            但是公司越來越大,成熟之后,我們就會發現,一個僅僅能解決技術問題的經理是遠遠不夠的。

            這時候就要求管理者要掌握、學習更多、更復雜的技能,這也是成熟的代價。

            五、最后的話

            這個世界上,從來沒有什么絕對正確的方法論。

            扁平化管理也絕不是什么靈丹妙藥,它只是在某一個特殊場景之下有效果而已。

            隨著公司規模的不斷變大,勢必會導致管理的復雜。

            無論我們喜不喜歡,這都是成熟的代價。


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